“破窗效应”源于美国斯坦福大学心理学家詹巴斗的一项实验。
他找了两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停放在秩序井然的帕罗阿尔托中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的布朗克斯街区。
停在布朗克斯的那一辆，车牌摘掉了，顶棚打开。结果这辆车一天之内就被人偷走了，而在帕罗阿尔托的那一辆，停了一个星期也无人问津。
后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅仅过了几个小时，车就不见了。
根据这一试验结果，*治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出“破窗理论”。
这个理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种混乱无序、无规则可循、麻木不仁的心理感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗效应”是关于环境对人们心理造成的暗示性或诱导性影响的一种认识，这种现象不仅在社会管理中经常出现，在电厂班组管理中同样要谨防“破窗效应”的发生。
01
电厂班组中可能诱发“破窗效应”的因素
1.规章制度不严密、不完善
一个班组的作风来源于班组的风气，取决于班组中正气和邪气谁占主导地位。规章制度是进行班组管理的重要依据，是全体员工必须遵守的行为规范。
规章制度不严密、不完善，就出现“公说公有理，婆说婆有理”的混乱局面，容易使班组产生离心力。
2.规章制度执行不严格
班组管理中，如果对于违反规章制度的事情，班组管理者没有严肃处理，人性中的从众性弱点会产生法不责众的暗示心理，对第一个闯红灯者不予制止，就会给所有等红灯的人们这样一个暗示：违反规则不会受到惩罚且能获益。
他们还会这样想：反正我不是第一个，前有车后有辙！尤其是对于那些“小奸小恶”予以放纵，久而久之，制度就会成为摆设，使员工产生懈怠轻视之心，工作流程会“被改进”，工作目标会“被修订”。
3.初战不慎，开局不利
在每个班组的建设过程中，各种“第一”所产生的辐射效应是无穷的。第一次班会，第一次劳动竞赛，第一次质量安全检查，第一次优秀员工评比……
如果每一个“第一”班组长都能认真设计，严格要求，每一个“第一”都能获得成功，那么今后这些活动将站在较高的起点上发展；
反之，若有某个“第一”因为设计不够严密，或者管理不够规范到位，则员工很容易从中看出他们“活动”的可能性，以后这一类的活动如果想再“亡羊补牢”严格要求，难度就大得多。
而且，若后来仍无有效方法进行改进的话，则这一类活动的负面影响又会辐射到其它类型的活动中，形成“破窗效应”。
4.对错误行为教育不及时
教育有效性的关键就在于及时、彻底、“一针见血”。
有时候，由于事务繁忙，错误行为本身没有造成太大的破坏，或由于其它的一些客观因素，班组长是在员工错误行为发生几天之后，甚至是几个星期之后才对其进行处理；
有时有些班组长又可能把员工的错误进行“冷处理”，或者只是轻描淡写的批评就了事。
这种不及时的教育就象隔夜的茶，一旦错过了认识的兴奋点，就很难再在员工心中引起共鸣；事后说多了反而会增加员工的逆反心理，为今后的管理设置路障。
5.教育方式不得法
如果教育无法深入人心，则组员可能出现“阳奉阴违”的现象：表面上承认错误，接受教育，实际上“心结”仍未解开，容易伺机再犯；
如果此时在班组存在一些类似的员工，则容易形成非正式群体，在班组形成一股“反势力”，使班组工作处处受阻。
02
电厂班组管理如何防止“破窗效应”
1.标准力求精细化，不准打破“窗”
制度、标准、规范是班组管理的基础，也是防止“破窗效应”的安全网。
制度、标准、规范应力求精细化，才具有可操作性。
如工作场地6S管理标准，要始终围绕整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面展开，制定详细的标准要求。
工作场地不仅要求地面干净、墙面整洁，原材料、零配件统一放置，成品整齐划一、干净整洁；甚至劳动工具和个人生活用品都应有固定的位置。
“千里之堤，溃于蚁穴”，只有充分认识到“破窗效应”，充分